經(jīng)銷商如何讓廠家形成對自己的依賴？
　　在我國，廠家和經(jīng)銷商之間，一直存在著似乎難以調(diào)和的矛盾。
　　廠家希望經(jīng)銷商更加忠誠，經(jīng)銷商則希望廠家提供更大的利益和好處。有的廠家已開始有兼并零售終端的傾向，比如寶馬在歐洲就開始收購4S店。
　　在這種傾向下，經(jīng)銷商應當怎樣操作呢？
　　擺脫簡單的賺錢心態(tài)
　　對經(jīng)銷商來說，顧客才是自己最寶貴的資產(chǎn)。因此，經(jīng)銷商應該依靠品牌產(chǎn)品，加上經(jīng)銷服務去滿足消費者需要。通過長期“壟斷”這些消費者，實現(xiàn)自己和廠家的雙贏。
　　在這個過程當中，一定要擺脫簡單的賺錢心理，而要把滿足和管理消費者，看成是自己的目標。從本質(zhì)看，中間渠道提供的不是最終價值，而是為品牌企業(yè)最終價值服務的間接性價值，真正的資產(chǎn)就是所掌握的顧客。而對這些資產(chǎn)進行有效的管理，既是廠家和經(jīng)銷商的共同利益，也是經(jīng)銷商能夠贏得廠家支持的籌碼。
　　所以，一個高標準的經(jīng)銷商應該對自己所轄市場了如指掌，并能有效地管理和控制。同時，經(jīng)銷商應對本地區(qū)的市場總量、本產(chǎn)品可能的銷售潛力，以及主要競爭對手的狀態(tài)和數(shù)量，有非常清晰的認識，能夠保證有效地完成銷售任務。
　　經(jīng)銷商致勝的三大能力
　　同時，經(jīng)銷商要贏得企業(yè)的依賴，還要從培養(yǎng)三大基本能力下工夫。
　　第一，接近市場的能力。
　　經(jīng)銷商應該有非常穩(wěn)定的客戶群，使廠家可以極大地降低市場開發(fā)成本。很多廠家之所以不得不尋找經(jīng)銷商，就是因為看重它在特定的行業(yè)當中穩(wěn)定的市場渠道和關(guān)系。
　　第二，具備客戶管理能力。
　　經(jīng)銷商要能夠保證資金回籠，有效管控經(jīng)營風險。就像很多建材企業(yè)之所以更需要中間渠道，是因為各個地方客戶，特別是房地產(chǎn)公司往往都需要賒銷產(chǎn)品，而廠家不具備保證回款的能力。而經(jīng)銷商在地方對企業(yè)的情況知根知底，甚至在一定程度上可以提供貸款或資金的支持能力，因此必然被廠家依賴。
　　第三，塑造品牌和推廣的能力。
　　經(jīng)銷商往往需要自己獨立經(jīng)營，像在汽車行業(yè)中，需要現(xiàn)款進貨和承擔物流成本，實際上也承擔著產(chǎn)品銷不出去的市場風險。對于汽車廠家來說，也主要是依靠渠道銷售，而不是自建網(wǎng)絡。一方面是經(jīng)銷商就近管理更加方便，另一方面經(jīng)銷商自己出錢承擔風險，其管理和控制風險水平，肯定要遠遠強于廠家。所以，如果經(jīng)銷商具備品牌塑造能力，甚至能超過廠家自己的分析和預測，一定能讓廠家形成依賴感。
　　與廠家建立戰(zhàn)略同盟
　　經(jīng)銷商希望經(jīng)銷利潤更高的產(chǎn)品，是天經(jīng)地義的。然而這種逐利心態(tài)，有可能破壞廠家品牌戰(zhàn)略和操作模式。因此，要想為廠家做渠道，就要與其建立戰(zhàn)略性同盟關(guān)系。
　　經(jīng)銷商要從協(xié)助廠家提升品牌、擴大銷售規(guī)模、實現(xiàn)銷售單一品牌產(chǎn)品，來實現(xiàn)利潤最大化。
　　因此，經(jīng)銷商也要學會選擇廠家。首先要判斷廠家有沒有塑造品牌、實施品牌戰(zhàn)略的決心和模式；第二，經(jīng)銷商要向廠家主動提出建立品牌、塑造戰(zhàn)略同盟的建議與計劃。
　　而實現(xiàn)這個計劃可以分三步走：
　　第一步，經(jīng)銷商要根據(jù)自己掌握的市場分析和掌控能力，把自己構(gòu)建強勢品牌市場的決心通報給廠家；第二步，根據(jù)市場狀況，承諾一個超過廠家期望的銷售目標，并且論證實現(xiàn)這種銷售目標的策略；第三步，提出要求廠家提供的支持性內(nèi)容。這套立足建立廠家與經(jīng)銷商戰(zhàn)略雙贏的操作模式，會讓廠家看到：不依靠經(jīng)銷商是無法實現(xiàn)的。